Las mujeres del sector del transporte marítimo a granel se enfrentan a la realidad de la relocalización

Por Jenn Morris

La relocalización se ha convertido en una de esas palabras de moda que se escuchan en todas las salas de juntas y ferias comerciales. Los políticos lo prometen, los ejecutivos están obsesionados con ello y LinkedIn está lleno de publicaciones sobre «traer la fabricación de vuelta a casa».

Todo parece una gran idea: cadenas de suministro más cortas, menor riesgo y, por supuesto, creación de empleo.

Pero para las personas que realmente tienen que hacer realidad la relocalización, la situación no es tan clara. La realidad es que hay aranceles que cambian de la noche a la mañana, errores en la documentación que detienen el transporte de mercancías, infraestructuras que nunca se construyeron para soportar este tipo de proyectos y fabricantes que no siempre saben exactamente qué pedir o cómo lidiar con su nuevo panorama logístico.

En Breakbulk Americas 2025, celebrado en Houston, el almuerzo Women in Breakbulk abordó este y otros temas de forma directa. Un panel de mujeres profesionales de toda la cadena de suministro de proyectos, moderado por Diana Davila, vicepresidenta sénior de operaciones en EE. UU. de UTC Overseas, compartió su sincera opinión sobre lo que realmente significa la relocalización para la logística de proyectos y carga fraccionada. 

Durante una serie de entrevistas posteriores al panel, volvieron a surgir estos mismos temas: la relocalización es posible, pero solo con plazos realistas, inversión en infraestructura y mano de obra, y escuchando las diferentes perspectivas que aportan los profesionales de la logística.

La relocalización es realista, pero no se logrará de la noche a la mañana.

Cuando se les preguntó si la relocalización era realista a gran escala, la mayoría de los panelistas dieron una versión de la misma respuesta: «Sí, pero...».

«Hemos estado muy ocupados y las previsiones para los próximos cinco años son muy buenas», afirma Jennifer Schuster, presidenta de Edwards Moving and Rigging. «Creo que es posible. Pero los mayores obstáculos son las infraestructuras, nuestras carreteras, puentes, sistemas de concesión de permisos y mano de obra. La contratación y la retención del personal son cuestiones muy importantes. En eso nos estamos centrando ahora mismo».

Geanean Ordonez, director de logística de proyectos de Technip Energies, coincidió en que los plazos previstos suelen ser poco realistas: «Sin duda, es necesario relocalizar la producción. Pero los requisitos son poco realistas. En nuestro sector, los proyectos requieren años de planificación. Si se intenta cambiar de la noche a la mañana, se penaliza a las empresas que aún no se han relocalizado y no se les da tiempo para adaptarse».

Janet Galati, vicepresidenta de crecimiento del sector energético de la Greater Baton Rouge Economic Partnership, señaló que el pensamiento a corto plazo es parte del problema: «Están tomando decisiones sobre dónde ubicar esa instalación hoy, basándose en lo que está sucediendo hoy en esta administración, y sin pensar a largo plazo. En tres o diez años, la política será diferente. Si se va a realizar una inversión tan importante, no se puede basar en las tendencias actuales».

Esa perspectiva a largo plazo ya es visible en Luisiana, donde Galati y su equipo han visto de primera mano cómo los proyectos internacionales pueden requerir años de coordinación antes de ponerse en marcha.

«Nuestro mayor proyecto fue Hyundai Steel, una instalación de 5800 millones de dólares que creó 4000 puestos de trabajo», explicó. «Forma parte de un megacomplejo de 17 000 acres a lo largo del río. Desde ese anuncio, hemos tenido cinco o seis nuevos proyectos potenciales de Corea del Sur. Las empresas ven ese éxito y quieren replicarlo».

Quedó claro que la relocalización es una maratón, no un sprint. Se puede desarrollar la capacidad de fabricación, pero no sin gestionar las expectativas y adoptar un enfoque sostenible a largo plazo.

Conclusión práctica: Trate la relocalización como el proyecto a largo plazo que es. El éxito vendrá de una implementación por fases, plazos realistas y políticas que tengan en cuenta la mano de obra, la infraestructura y la preparación de los proveedores, no de promesas de la noche a la mañana.

Las lagunas en la documentación y el conocimiento

Desafortunadamente, uno de los mayores retos es que los fabricantes suelen subestimar la complejidad de la logística necesaria para la relocalización.

En entrevistas posteriores, la mayoría de los panelistas mencionaron que los errores en la documentación son un problema persistente. Ordóñez dio un ejemplo específico relacionado con el acero: «Cada pieza de material tiene un número de calor estampado. Pero el número que aparece en el camión no siempre coincide con la documentación. Cuando llega a la obra, no hay forma de conciliar lo que se ha enviado con lo que figura en el papel. Parece un detalle sin importancia, pero puede paralizar un proyecto».

Lorena Álvarez, directora sénior de operaciones logísticas para América en Fluence, añadió durante el panel: «No se trata solo de productos terminados, sino también de materias primas. Los aranceles cambian a diario. La documentación cambia a diario. Nuestro equipo de cumplimiento de importaciones no descansa. La planificación y la mitigación lo son todo».

Ordóñez señaló el verdadero problema: «El transporte se trata como algo secundario. Es lo que determina el éxito o el fracaso de un proyecto, pero no se tiene en cuenta hasta que es demasiado tarde». Este problema se repitió una y otra vez: demasiados proyectos se lanzan con la logística añadida al final. «Ahora que hemos construido algo de 24 metros de altura, ¿cómo lo transportamos?».

Davila dijo: «En ese momento, trasladarlo puede costar cuatro veces más que el coste de fabricación».

Conclusión práctica: La logística no puede ser una cuestión secundaria en proyectos tan grandes, ni tampoco en los más pequeños. Las iniciativas de relocalización deben integrar a los profesionales de la logística en las fases de diseño y adquisición. Los fabricantes deben formarse a sí mismos y a sus equipos en materia de condiciones básicas de envío, cumplimiento normativo y requisitos para los artículos que necesitan enviar antes de fabricar un solo componente.

Cuellos de botella en la infraestructura

Incluso si la documentación es perfecta (lo cual nunca ocurre), la infraestructura es el siguiente gran obstáculo para los esfuerzos de relocalización.

«Las infraestructuras son uno de los mayores problemas a los que nos enfrentamos», afirma Schuster. «Nuestro sector suele transportar equipos eléctricos altos y pesados, pero los puentes construidos hace décadas no se han mantenido para soportarlos. Simplemente, no están preparados».

Los corredores para transporte pesado en los Estados Unidos son una preocupación que señaló Dávila: «Creo que realmente no contamos con corredores adecuados para el transporte pesado. Por lo tanto, si se tienen artículos que exceden las dimensiones permitidas, y nosotros transportamos muchos de ellos, no existe realmente un corredor adecuado». En realidad, dijo, muchas personas no han considerado cómo esto afecta la relocalización.

Según Ordóñez, los puertos añaden una capa adicional de complejidad: «Houston está equipada para cargas pesadas, pero eso no es así en toda la costa este. Y la costa oeste es un cuello de botella por sí misma. Cuando la gente empezó a pedir la relocalización, parecía sencillo. Pero la infraestructura no formaba parte de la conversación».

Vemos este patrón en los cambios legislativos: no siempre se tiene en cuenta el «cómo» cuando se realizan estos cambios. Por lo tanto, el mundo de la logística se ve obligado a «resolverlo» sin un apoyo o una planificación razonables.

Schuster amplió este punto y explicó que la incertidumbre generada por los aranceles y los retrasos en los proyectos ha convertido el almacenamiento y las zonas francas en una nueva necesidad en la preparación de las infraestructuras. «El almacenamiento se está convirtiendo en un componente cada vez más importante para nosotros», afirmó. «Estamos explorando zonas de libre comercio y almacenes francos para ayudar a los clientes a salvar la brecha cuando los aranceles o los retrasos en los proyectos generan incertidumbre».

Galati añadió que ahora se están preparando de forma proactiva para este cambio. «En Luisiana, estamos promoviendo precisamente eso: espacios de almacenamiento que cumplan los requisitos para ser designados como zonas francas. Cinco autoridades portuarias se han asociado en una estrategia de marketing conjunta para atraer estos proyectos».

Los retos en materia de infraestructuras también se extienden a los sistemas de concesión de permisos, que los ponentes describieron como anticuados e inconsistentes en todo Estados Unidos. Un envío que puede ser rutinario en un estado puede quedar paralizado en otro, simplemente por las normas de concesión de permisos.

Conclusión práctica: La relocalización no puede tener éxito sin inversión en infraestructura. La industria y el gobierno deben ponerse de acuerdo en el desarrollo de corredores de transporte, la mejora de puentes y la simplificación de los permisos. De lo contrario, Estados Unidos construirá fábricas más rápido de lo que puede transportar productos.

Trabajo y aprendizaje

La relocalización no solo tiene que ver con fábricas e infraestructura, sino que también requiere una gran cantidad de mano de obra capacitada y cualificada. «Necesitamos trabajadores cualificados y tenemos que retenerlos», afirmó Schuster. «La contratación y la retención son prioridades fundamentales. Si no contamos con el personal adecuado, no podemos llevar a cabo los proyectos».

La brecha educativa es significativa y se le está prestando muy poca atención, afirmaron los panelistas, quienes compartieron historias sobre cómo «se apoyan» en sus transportistas para llenar los vacíos de conocimiento.

Los ponentes también abordaron el tema de los silos, señalando la falta de formación intermodal. El transporte por carretera (OTR) y el transporte por camión rara vez interactúan con los transportistas marítimos, a menos que surja algún problema con la recogida en el puerto. Los especialistas en transporte aéreo no siempre comprenden los requisitos del transporte de carga de proyectos. Schuster lo expresó claramente: «La formación intermodal aún no se ha consolidado».

Conclusión práctica: La creación de una reserva de mano de obra para la relocalización debe incluir formación en distintos modos y tutorías entre profesionales con experiencia y recién llegados. Los fabricantes necesitan programas de formación en logística y transporte de mercancías desde el principio.

Perspectivas diferentes: por qué es importante la diversidad de opiniones

Uno de los temas tratados en el almuerzo «Mujeres en el sector del transporte marítimo a granel» fue la adaptabilidad: nos adaptamos, nos ajustamos y seguimos adelante.

Las mujeres profesionales que trabajan en logística suelen abordar los retos de forma proactiva, detectando los problemas desde lejos y señalándolos con antelación para que los equipos puedan adaptarse. Es esa costumbre de ir un paso por delante, comunicar los riesgos, ajustar los planes y notificar a los socios lo que permite que los proyectos sigan adelante cuando cambian las condiciones o surgen retos.

Schuster lo relacionó con la comunicación: «Si los clientes nos hablan antes, antes de que un proyecto se vea comprometido, podemos incorporar a los socios adecuados y resolverlo. Pero con demasiada frecuencia nos involucran cuando la crisis ya ha comenzado».

No se trata de decir que las mujeres sean mejores planificadoras por naturaleza. Se trata de reconocer que las diferentes perspectivas, moldeadas por diferentes experiencias vividas, conducen a una mejor resolución de problemas. En la relocalización, donde los proyectos son largos, complicados e impredecibles, esos enfoques diversos pueden marcar la diferencia entre sobrepasar el presupuesto y una entrega exitosa, puntual y dentro del presupuesto.

Conclusión práctica: La relocalización requiere resiliencia, previsión y adaptabilidad. Las empresas pueden beneficiarse si incorporan esas voces diversas desde el principio y dan a los responsables de logística el margen necesario para planificar, anticiparse y adaptarse.

Conclusión

La relocalización no es un tema de debate, sino un reto logístico que requiere una estrategia y una planificación. No se producirá de la noche a la mañana, y no tendrá éxito si no se solucionan los errores de documentación, se forma a los proveedores, se mejora la infraestructura y se invierte en mano de obra.

Pero con expectativas bien gestionadas, planificación y las personas adecuadas en la mesa, se puede lograr.

Las mujeres con las que hablé quizá no tengan todas las respuestas. Lo que sí tienen son perspectivas únicas de adaptabilidad, previsión y resiliencia. Ven los problemas antes de que se produzcan y se adaptan al caos para encontrar soluciones.

Como dijo Álvarez: «Nos crecemos en el caos. Es un día más en la oficina».

Desde los estudios Breakbulk, Kim Douvier, directora de ventas de Matson Logistics, comparte sus impresiones sobre su primer almuerzo de Women in Breakbulk y cómo las relaciones y la tutoría han marcado sus 35 años de carrera en el sector del transporte. Ver aquí.

FOTO SUPERIOR (DE IZQUIERDA A DERECHA): Jennifer Schuster, Geanean Ordonez, Diana Davila, Janet Galati, Lorena Alvarez. CRÉDITO: Marco Wang
SEGUNDA: Jennifer Schuster. CRÉDITO: Marco Wang
TERCERA: Diana Davila y Geanean Ordóñez. CRÉDITO: Marco Wang
CUARTA: Los panelistas responden a preguntas durante la sesión interactiva. CRÉDITO: Marco Wang