Las mujeres del sector de la carga fraccionada se enfrentan a la realidad de la relocalización

Por Jenn Morris

El «reshoring» se ha convertido en una de esas palabras de moda que se oyen en todas las salas de juntas y ferias comerciales. Los políticos lo prometen, los ejecutivos están obsesionados con él y LinkedIn está repleto de publicaciones sobre «traer la fabricación de vuelta a casa».

Todo parece una idea estupenda: cadenas de suministro más cortas, menos riesgos y, por supuesto, creación de empleo.

Sin embargo, para quienes realmente tienen que hacer realidad la relocalización, la situación no es tan clara. La realidad se caracteriza por aranceles que cambian de la noche a la mañana, errores de documentación que detienen la mercancía en seco, infraestructuras que nunca se construyeron para dar cabida a este tipo de proyectos y fabricantes que no siempre saben exactamente qué pedir ni cómo lidiar con su nuevo panorama logístico.

En la feria Breakbulk Americas 2025 celebrada en Houston, el almuerzo de «Women in Breakbulk» abordó este y otros temas sin rodeos. Un grupo de profesionales del sector procedentes de toda la cadena de suministro de proyectos, moderado por Diana Dávila, vicepresidenta sénior de operaciones en EE. UU. de UTC Overseas, compartió sus sinceras opiniones sobre lo que realmente significa la relocalización para la logística de carga fraccionada y de proyectos. 

Durante una serie de entrevistas posteriores a la mesa redonda, volvieron a surgir estos mismos temas: la relocalización es posible, pero solo con plazos realistas, inversión en infraestructuras y mano de obra, y teniendo en cuenta las diferentes perspectivas que aportan los profesionales de la logística.

La relocalización es una opción realista, pero no se logrará de la noche a la mañana

Cuando se les preguntó si la relocalización era viable a gran escala, la mayoría de los ponentes dieron una respuesta similar: «Sí, pero…».

«Hemos estado muy ocupados y las perspectivas para los próximos cinco años son muy buenas», afirmó Jennifer Schuster, presidenta de Edwards Moving and Rigging. «Creo que es posible. Pero los mayores obstáculos son las infraestructuras —nuestras carreteras, puentes y sistemas de concesión de permisos— y la mano de obra. La contratación y la retención del personal son fundamentales. Eso es en lo que nos estamos centrando ahora mismo».

Geanean Ordonez, responsable de logística de proyectos en Technip Energies, coincidió en que los plazos previstos suelen ser poco realistas: «Sin duda, hay que llevar a cabo una relocalización. Pero los requisitos son poco realistas. En nuestro sector, los proyectos requieren años de planificación. Si se intenta dar un giro radical de la noche a la mañana, se penaliza a las empresas que aún no se han relocalizado y no se les da tiempo para adaptarse».

Janet Galati, vicepresidenta de crecimiento del sector energético de la Asociación Económica del Gran Baton Rouge, señaló que el enfoque a corto plazo es parte del problema: «Están tomando decisiones sobre dónde ubicar esa instalación hoy, basándose en lo que ocurre actualmente en este Gobierno, y sin pensar a largo plazo. Dentro de tres o diez años, la política será diferente. Si vas a hacer una inversión tan importante, no puede basarse en lo que está de moda ahora mismo».

Esa perspectiva a largo plazo ya se aprecia en Luisiana, donde Galati y su equipo han podido comprobar de primera mano que los proyectos internacionales pueden requerir años de coordinación antes de que se pongan en marcha.

«Nuestro mayor logro en materia de proyectos fue Hyundai Steel: una planta de 5.800 millones de dólares que generó 4.000 puestos de trabajo», explicó. «Forma parte de un megacomplejo de 17.000 acres a orillas del río. Desde que se hizo público, hemos recibido cinco o seis nuevas propuestas de proyectos procedentes de Corea del Sur. Las empresas ven ese éxito y quieren imitarlo».

Quedó claro que la relocalización es una maratón, no un sprint. Es posible desarrollar la capacidad de fabricación, pero no sin gestionar las expectativas y adoptar un enfoque sostenible a largo plazo.

Conclusión práctica: Hay que abordar la relocalización como el proyecto a largo plazo que es. El éxito se logrará mediante una implementación por fases, plazos realistas y políticas que tengan en cuenta la preparación de la mano de obra, las infraestructuras y los proveedores, y no con promesas de resultados inmediatos.

Las lagunas en la documentación y los conocimientos

Por desgracia, uno de los mayores retos se debe a que los fabricantes suelen subestimar la complejidad de la logística necesaria para la relocalización.

En entrevistas posteriores, la mayoría de los participantes mencionaron que los errores en la documentación, en concreto, son un problema recurrente. Ordóñez puso un ejemplo específico del sector del acero: «Cada pieza de material lleva grabado un número de fundición. Pero el número que figura en el camión no siempre coincide con el de la documentación. Para cuando llega a la obra, ya no hay forma de cotejar lo que se envió con lo que consta en los documentos. Parece algo sin importancia, pero puede paralizar un proyecto por completo».

Lorena Álvarez, directora sénior de operaciones logísticas para América en Fluence, añadió durante la mesa redonda: «No se trata solo de productos terminados, sino también de materias primas. Los aranceles cambian a diario. La documentación cambia a diario. Nuestro equipo de cumplimiento normativo en materia de importaciones no descansa ni un momento. La planificación y la mitigación lo son todo».

Ordóñez señaló el verdadero problema: «El transporte se trata como algo secundario. Es lo que determina el éxito o el fracaso de un proyecto, pero no se tiene en cuenta hasta que es demasiado tarde». Esta cuestión se planteó en repetidas ocasiones: hay demasiados proyectos que se ponen en marcha y a los que se les añade la logística a última hora. «Ahora que hemos construido algo de 24 metros de altura, ¿cómo lo transportamos?».

Dávila dijo: «En ese momento, trasladarlo puede costar cuatro veces más que el coste de fabricación».

Conclusión práctica: La logística no puede quedar en un segundo plano en proyectos de tal envergadura, ni tampoco en los más pequeños. Las iniciativas de relocalización deben contar con la participación de profesionales de la logística desde las fases de diseño y adquisición. Los fabricantes deben formarse a sí mismos y a sus equipos en materia de términos básicos de envío, cumplimiento normativo y requisitos de los artículos que deben enviarse antes de fabricar un solo componente.

Cuellos de botella en las infraestructuras

Aunque la documentación sea perfecta (algo que nunca ocurre), la infraestructura es el siguiente gran obstáculo para los esfuerzos de relocalización.

«Las infraestructuras son uno de los principales problemas a los que nos enfrentamos», afirmó Schuster. «En nuestro sector se transportan a menudo equipos eléctricos de gran altura y peso, pero los puentes construidos hace décadas no se han mantenido adecuadamente para soportarlos. Simplemente no están preparados».

Los corredores para el transporte de cargas pesadas en EE. UU. son un motivo de preocupación que Davila señaló: «Creo que no contamos con corredores realmente adecuados para el transporte de cargas pesadas. Así que, si tienes mercancías que superan las dimensiones reglamentarias —y nosotros transportamos muchas de este tipo—, no existe realmente un corredor adecuado». En realidad, dijo, mucha gente no ha tenido en cuenta cómo esto afecta a la relocalización de la producción.

Según Ordóñez, los puertos añaden un nivel adicional de complejidad: «Houston está preparada para el transporte de carga pesada, pero no ocurre lo mismo en toda la costa este. Y la costa oeste es, en sí misma, un cuello de botella. Cuando se empezó a hablar de la relocalización, parecía sencillo. Pero la infraestructura no formaba parte del debate».

Observamos este patrón en los cambios legislativos: no siempre se tiene en cuenta el «cómo» a la hora de introducir dichos cambios. Por eso, el sector logístico se ve obligado a «apañárselas» sin un apoyo ni una planificación adecuados.

Schuster profundizó en este punto y explicó que la incertidumbre derivada de los aranceles y los retrasos en los proyectos ha convertido el almacenamiento y las zonas francas en una nueva necesidad para garantizar la disponibilidad de las infraestructuras. «El almacenamiento está cobrando cada vez más importancia para nosotros», afirmó. «Estamos estudiando las zonas francas y los almacenes aduaneros para ayudar a los clientes a superar las dificultades cuando los aranceles o los retrasos en los proyectos generan incertidumbre».

Galati añadió que ahora se están preparando de forma proactiva para este cambio. «En Luisiana, estamos promoviendo precisamente eso: espacios de almacenamiento que cumplan los requisitos para obtener la designación de zona franca. Cinco autoridades portuarias se han asociado en una estrategia de marketing conjunta para atraer estos proyectos».

Los retos en materia de infraestructuras se extienden también a los sistemas de concesión de permisos, que los ponentes describieron como anticuados e inconsistentes en todo el territorio estadounidense. Un envío que puede ser algo habitual en un estado puede quedar paralizado en otro, simplemente por las normas de concesión de permisos.

Conclusión práctica: La relocalización no puede tener éxito sin inversiones en infraestructuras. La industria y el Gobierno deben coordinarse en materia de desarrollo de corredores de transporte de mercancías, mejora de puentes y agilización de los trámites de concesión de permisos. De lo contrario, Estados Unidos construirá fábricas más rápido de lo que tarda en transportar los productos.

Trabajo y aprendizaje

La relocalización no se limita a las fábricas y las infraestructuras; también requiere una amplia mano de obra cualificada y con formación. «Necesitamos trabajadores cualificados y tenemos que retenerlos», afirmó Schuster. «La contratación y la retención son prioridades fundamentales. Si no contamos con el personal necesario, no podremos sacar adelante los proyectos».

«La brecha educativa es considerable y se le está prestando muy poca atención», afirmaron los ponentes, quienes compartieron sus experiencias sobre cómo «recurren» a sus formadores para subsanar sus lagunas de conocimiento.

Los ponentes también abordaron la cuestión de los compartimentos estancos, señalando la falta de formación intermodal. El transporte por carretera y el transporte en camión rara vez interactúan con las navieras, a menos que surja algún problema con la recogida en el puerto. Los especialistas en transporte aéreo no siempre comprenden los requisitos del transporte de carga de proyectos. Schuster lo expresó sin rodeos: «La formación intermodal aún no se ha consolidado».

Conclusión práctica: La creación de una cantera de personal para la relocalización debe incluir formación en todos los ámbitos y un programa de tutoría entre profesionales con experiencia y los recién llegados. Los fabricantes necesitan programas de formación en logística y transporte de mercancías desde el principio.

Diferentes perspectivas: por qué es importante contar con voces diversas

Uno de los temas que se trataron en el almuerzo «Women in Breakbulk» fue la capacidad de adaptación: nos adaptamos, nos ajustamos y seguimos adelante.

Las mujeres profesionales que trabajan en el sector de la logística suelen abordar los retos de forma proactiva, detectando los problemas con antelación y señalándolos a tiempo para que los equipos puedan adaptarse. Es precisamente ese hábito de ir un paso por delante, comunicar los riesgos, ajustar los planes e informar a los socios lo que permite que los proyectos sigan adelante cuando cambian las circunstancias o surgen dificultades.

Schuster lo achacó a la falta de comunicación: «Si los clientes nos avisan antes, antes de que un proyecto se vea en peligro, podemos recurrir a los socios adecuados y resolverlo. Pero, con demasiada frecuencia, no nos avisan hasta que la crisis ya ha estallado».

No se trata de afirmar que las mujeres sean, por naturaleza, mejores planificadoras. Se trata de reconocer que las diferentes perspectivas, moldeadas por distintas experiencias vividas, conducen a una mejor resolución de problemas. En el reshoring, donde los proyectos son largos, complejos e impredecibles, esos enfoques diversos pueden marcar la diferencia entre rebasar el presupuesto y una entrega satisfactoria, a tiempo y dentro del presupuesto.

Conclusión práctica: La relocalización requiere resiliencia, visión de futuro y capacidad de adaptación. Las empresas pueden beneficiarse si incorporan esas voces diversas desde el principio y dan a los responsables de logística el margen necesario para planificar, anticiparse y adaptarse.

Conclusión

La relocalización no es un simple tema de conversación, sino un reto logístico que hay que abordar con una estrategia y una planificación adecuadas. No se producirá de la noche a la mañana, y no tendrá éxito si no se resuelven los errores de documentación, se forma a los proveedores, se mejora la infraestructura y se invierte en mano de obra.

Pero si se gestionan bien las expectativas, se planifica adecuadamente y se cuenta con las personas adecuadas, es posible lograrlo.

Puede que las mujeres con las que he hablado no tengan todas las respuestas. Lo que sí tienen son perspectivas únicas en cuanto a capacidad de adaptación, visión de futuro y resiliencia. Anticipan los problemas antes de que surjan y se adaptan al caos para encontrar soluciones.

Como dijo Álvarez: «Nos movemos como pez en el agua en medio del caos. Es un día más en la oficina».

Desde Breakbulk Studios, Kim Douvier, directora de ventas de Matson Logistics, comparte sus impresiones sobre su primer almuerzo de «Women in Breakbulk» y explica cómo las relaciones y la tutoría han marcado sus 35 años de carrera en el sector del transporte. Ver aquí.

FOTO SUPERIOR (de izquierda a derecha): Jennifer Schuster, Geanean Ordonez, Diana Davila, Janet Galati, Lorena Alvarez. CRÉDITO: Marco Wang
SEGUNDA: Jennifer Schuster. CRÉDITO: Marco Wang
TERCERA: Diana Davila y Geanean Ordonez. CRÉDITO: Marco Wang
CUARTA: Las ponentes responden a preguntas durante la sesión interactiva. CRÉDITO: Marco Wang