Análisis en profundidad: Grupo Ejecutivo de Adquisiciones (PEG)

ANÁLISIS EN PROFUNDIDAD POSTERIOR AL EVENTO

El panel del Grupo Ejecutivo de Adquisiciones ofreció un resumen de su presentación en el escenario principal de Breakbulk Americas 2019.

Entre los ponentes se encontraban Carl Newton, vicepresidente de la cadena de suministro de Wood; Kent Danforth, de S&B Engineers; Jay Pendergrass, vicepresidente de la cadena de suministro de Fluor Corporation; y Randy Dentinger, director sénior de compras de Kiewit Corporation.

La transición energética y su impacto en la cadena de suministro, con Carl Newton, de Wood

Los contratos EPC ofrecen un futuro prometedor con Kent Danforth, de S&B Engineers

«Es un mercado favorable para los compradores», con Jay Pendergrass, de Fluor

El crecimiento de la clase media da forma a los proyectos futuros con Randy Dentinger, de Kiewit

Bienvenidos a nuestro cuarto «Deep Dive», una serie de artículos que se publica periódicamente para preparar las sesiones y los talleres destacados de Breakbulk Americas 2019, que tendrá lugar del 8 al 10 de octubre en Houston.

Esta semana todo gira en torno a el Grupo Ejecutivo de Adquisiciones (PEG) que presentará las perspectivas del mercado de carga fraccionada y de proyectos el 9 de octubre, de 11:00 a 12:15, en Breakbulk Americas. El PEG está formado por especialistas en adquisiciones de 16 de las principales empresas de ingeniería, compras y construcción (EPC) de América (y del mundo) (véase más abajo), que participan en proyectos por valor de miles de millones de dólares. En ningún otro lugar encontrará un grupo de trabajo con tanto conocimiento y perspicacia sobre el mercado de proyectos: no se pierda Breakbulk Americas para aprovechar este recurso exclusivo.

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Exclusiva de Breakbulk Americas: Conoce el Grupo de Directivos de Adquisiciones (PEG)

¿Quién es PEG? Un grupo de 16 empresas de ingeniería, compras y construcción (EPC) con sede en Estados Unidos y más de 1 000 empleados, representadas en el grupo por personal de compras de alto nivel. En otras palabras, las personas con las que quieres reunirte para generar nuevos negocios.

Kent Danforth, de S&B, presenta PEG

Continuando con nuestro análisis en profundidad del mundo de la contratación EPC, hemos hablado con Kent Danforth, de S&B Engineers & Constructors. Danforth, miembro del Procurement Executives Group (PEG), formará parte del panel de Breakbulk Americas, donde el PEG compartirá sus perspectivas sobre el transporte de carga de proyectos. Aquí nos ofrece un avance de lo que nos espera.

Perspectivas de los proyectos EPC en el sector del petróleo y el gas con Bechtel

Este análisis en profundidad lo presenta Ed Gore, de Bechtel, miembro de PEG, quien fue el ponente principal de la sesión «EPC Outlook for Oil & Gas Projects» en Breakbulk Americas 2017.

Este es el tipo de información sobre las empresas EPC que podrá conocer en Breakbulk Americas, donde el Procurement Executives Group (PEG) —que representa a 16 de las principales empresas EPC de América— presentará sus perspectivas sobre la carga de proyectos.

Proyectos para la exportación de GNL con Clinton Purnell, Burns & McDonnell

Este artículo de la sección «Deep Dive» es obra de Clinton Purnell, de Burns & McDonnell, una de las 16 empresas de ingeniería, compras y construcción (EPC) que forman parte del Procurement Executive Group (PEG). El PEG presentará su informe «Project Cargo Market Outlook» en Breakbulk Americas, una exclusiva de Breakbulk que no querrá perderse.

En este artículo, Purnell ofrece una visión general de la situación actual del mercado del GNL en América, un tema que también se tratará en el evento.

La visión central de McDermott: cómo dos gigantes del sector EPC se fusionaron

La revista Breakbulk analiza en profundidad cómo dos gigantescas empresas de EPC se fusionaron para formar un coloso del sector energético con 32 000 empleados, como parte del análisis en profundidad de esta semana sobre el mundo de las empresas de EPC, en preparación para la sesión destacada en Breakbulk Americas: «Perspectivas del mercado de la carga de proyectos», a cargo del Procurement Executives Group (PEG). McDermott es una de las 16 empresas líderes de EPC que forman parte del PEG.

¿Sin esfuerzo? Ni hablar, pero el trabajo duro ha hecho que la transición lo parezca.

Fusionar dos gigantescas empresas para crear un coloso del sector energético —especializado en ingeniería, aprovisionamiento y construcción— con una plantilla de 32 000 empleados es la tarea de toda una vida.

Casi un año después de la fusión de McDermott con CB&I, el flujo aparentemente incesante de anuncios de nuevos contratos pone de manifiesto cómo percibe el mundo exterior el éxito de la transición.

El máximo responsable de McDermott International Inc., con sede en Houston, parece satisfecho.

«En esencia, McDermott es hoy una empresa diferente: somos una empresa integrada, más grande y orientada a la tecnología, con una presencia formidable en los mercados energéticos marítimos y terrestres», afirmó David Dickson, presidente y director ejecutivo de McDermott, durante las conferencias telefónicas con analistas celebradas el 25 de febrero. «Tenemos confianza en nuestro futuro como empresa fusionada, y esa confianza sigue viéndose respaldada por el sólido rendimiento de la gran mayoría de nuestra cartera de proyectos marítimos y terrestres y por un mercado en recuperación que creemos que permitirá a nuestra empresa crecer», afirmó Dickson.

«Nuestros clientes depositan una enorme confianza en nosotros. Pero lo más importante es que confían en McDermott y, basándose en esa confianza, eligen nuestro nivel de excelencia en la ejecución para satisfacer sus respectivas necesidades», afirmó.
«Cada cliente es único, al igual que sus proyectos. Hemos identificado una serie de buenas prácticas que mejoran la ejecución general de cualquier proyecto que gestionamos. Por ejemplo, participar en los estudios de diseño de ingeniería preliminar y de diseño de ingeniería inicial (FEED) aporta enormes ventajas al proyecto, ya que permite al contratista de ingeniería, aprovisionamiento y construcción aportar sus conocimientos prácticos de ejecución al desarrollo del proyecto lo antes posible, y garantizar que la ingeniería incorpore dichos conocimientos», declaró Dickson a Breakbulk.

Es posible que McDermott esté consiguiendo nuevos contratos que ninguna de las dos empresas habría obtenido por separado. Por ejemplo, se le ha adjudicado un contrato de Bayport Polymers LLC, una empresa conjunta de Total Petrochemicals & Refining USA, Inc. y Novealis Holdings LLC (a su vez, una empresa conjunta de Borealis AG y NOVA Chemicals Inc.), para una planta de polietileno de alta densidad, el proyecto Borstar Bay3, en Bayport, Texas. McDermott aportará su experiencia en modularización al proyecto, al tiempo que utilizará su astillero de fabricación de Altamira, situado en las cercanías, en México. Se afirma que la combinación de estas fortalezas reforzará la seguridad en los plazos y reducirá el riesgo para el cliente.

Encontrar la cultura adecuada

McDermott International se ha propuesto unificar la organización en torno a una única cultura colaborativa, capaz de aprovechar las oportunidades y convertirlas en éxitos.

Mediante un proceso de cierto modo ascendente —con el fin de generar la buena voluntad necesaria para superar los intereses divergentes y forjar un todo cohesionado—, McDermott organizó una serie de cumbres culturales. Participaron empleados de todos los niveles y de todas las regiones del mundo, lo que dio lugar a una nueva visión corporativa y a un conjunto de valores que guiaran el éxito. En esencia, fueron los empleados quienes dieron forma a la cultura.

Dar prioridad clara a la experiencia de los empleados durante una fusión es la mitad del camino.

La nueva declaración de misión de la empresa es: «Creamos y ofrecemos con orgullo soluciones completas e innovadoras como socio global de confianza, permitiendo a nuestros clientes maximizar el potencial de los recursos naturales». Las soluciones para proyectos complejos «desde el concepto hasta la puesta en marcha», como suele decir la empresa, son la especialidad de McDermott.

Aunque algunos de los valores que McDermott ha definido recientemente son bastante comunes —integridad, bienestar y compromiso—, se complementan con una mentalidad de «ir más allá» (en busca de soluciones valientes y creativas) y un enfoque de «un solo equipo» (que considera que todos los miembros de la empresa son igualmente importantes). En conjunto, estos valores tienen como objetivo reforzar todos los aspectos de su actividad empresarial para que McDermott pueda ofrecer soluciones excepcionales.

A través de la tierra y el mar

McDermott International diseña y construye soluciones de infraestructura y tecnología a lo largo de toda la cadena energética.

Antes de la fusión empresarial de mayo de 2018, McDermott se dedicaba principalmente a trabajos en alta mar, mientras que CB&I se centraba en los trabajos en tierra. Ahora, tras la fusión, sus operaciones abarcan tanto tierra como mar, con presencia en todo el mundo. Con fortalezas que ya han demostrado ser altamente complementarias —como las capacidades de modularización de McDermott y las tecnologías patentadas de CB&I—, la nueva McDermott cuenta con capacidades mejoradas. Opera en 54 países y dispone de diversos recursos, entre los que se incluyen una flota de buques especializados en construcción marina e instalaciones de fabricación.
En el sector energético, incluso las empresas más prestigiosas deben perfeccionar continuamente sus habilidades y ofrecer las mejores soluciones para conseguir contratos. McDermott aspira a diferenciarse en materia de tecnología, relaciones con los clientes, cultura y presencia geográfica.

Según Dickson, hay dos aspectos clave que distinguen a McDermott de sus competidores. El primero es que, como empresa integrada, McDermott ofrece ahora servicios que abarcan todo el ciclo de vida de los proyectos. Además de prestar los servicios tradicionales de EPC —como la ingeniería y el diseño iniciales, la ingeniería, la construcción y la finalización—, también puede ofrecer servicios especializados para todo el ciclo de vida, tales como tecnología, tramitación de permisos, aprovisionamiento y fabricación. Otra ventaja única es que puede realizar casi todo este trabajo con recursos propios.

La integración vertical completa ofrece a los clientes una segunda serie de ventajas importantes. Cada área de especialización, desde la tecnología hasta la ingeniería y la construcción, está estrechamente relacionada con la siguiente. La experiencia en ingeniería de McDermott, por ejemplo, se basa en sus conocimientos prácticos sobre construcción e instalación. Esto puede proporcionar tranquilidad a los clientes, ya que cuando McDermott diseña un proyecto, ya se han tenido en cuenta los costes de ejecución y las limitaciones de calendario.

La integración vertical puede aportar ventajas basadas en el conocimiento, ventajas derivadas de las economías de escala y ventajas impulsadas por la tecnología. Estas ventajas ayudan a McDermott a «crear y ofrecer soluciones completas e innovadoras como socio global de confianza, lo que permite a los clientes maximizar el potencial de los recursos naturales», según afirmó Stuart Spence, director financiero de McDermott, en su intervención en la Conferencia sobre Energía de Scotia Howard Weil celebrada el 25 de marzo en Nueva Orleans.

Hablando de tecnología

La tecnología reviste una importancia especial para los clientes del sector energético de McDermott. Según Spence, Lummus Technology, una división de McDermott, es una de las principales empresas de concesión de licencias de tecnologías patentadas para los sectores petroquímico, de refinería, de gasificación y de procesamiento de gas, además de ser proveedora de catalizadores patentados y de los servicios de ingeniería relacionados. La empresa ha obtenido unos ingresos de aproximadamente 8.000 millones de dólares en los sectores petroquímico y de refinería en los últimos cinco años gracias a las ventas de licencias, y prevé un importante potencial de ingresos en el sector onshore basándose en su cartera de oportunidades de ingresos, añadió.

De hecho, durante su presentación, Spence señaló que, a fecha del cuarto trimestre de 2018, McDermott contaba con una cartera de oportunidades de ingresos de 93 100 millones de dólares estadounidenses, la mayor de la historia de la empresa. Esta fortaleza se debe, en parte, a la recuperación de los mercados offshore y submarinos, del GNL y del sector downstream.

Según Spence, Lummus Technology cuenta con unas 120 tecnologías bajo licencia, así como más de 3.000 patentes, solicitudes de patente y marcas registradas. Aproximadamente el 40 % del etileno mundial se produce bajo licencias de Lummus. A largo plazo, según Spence, «se prevé que el segmento de negocio de Lummus Technology agrupe toda la tecnología que sustenta la actividad de McDermott».

La fusión empresarial tenía sentido para ganar escala —lo que puede generar economías de escala—, diversificarse en los sectores downstream y onshore —lo que abre nuevos mercados— y adquirir una cartera tecnológica de gran prestigio, con el fin de responder a la creciente demanda tecnológica.

Las fusiones suelen tener como objetivo reforzar las capacidades, pero siempre conllevan una reducción de costes, especialmente en lo que respecta a recursos redundantes o sectores con bajo rendimiento. En el caso de McDermott, el objetivo inicial era lograr un ahorro de 350 millones de dólares estadounidenses.

Dickson declaró a Breakbulk: «Los ahorros que obtuvimos gracias al programa CPI avanzaron a un ritmo tan rápido que superó nuestras expectativas iniciales… acabamos elevando nuestro objetivo de ahorro a 475 millones de dólares estadounidenses. Hemos completado con éxito nuestros esfuerzos de integración y hemos logrado la plena materialización de 475 millones de dólares estadounidenses en sinergias de costes anualizadas derivadas del programa CPI».

«El ahorro de costes se centró en reducir los gastos de venta, generales y administrativos en las funciones de apoyo administrativo, los sistemas y las aplicaciones, así como en reducir los costes operativos de nuestra cadena de suministro y de las operaciones y proyectos. Nuestro mayor ahorro, de 195 millones de dólares estadounidenses, se logró en el ámbito de la cadena de suministro mediante: la consolidación del poder de compra para negociar mejores precios o descuentos con los proveedores; la mejora de la gestión de categorías y el abastecimiento estratégico; y la negociación de mejores precios de subcontratación con los proveedores en función del volumen», afirmó.

«Como resultado de nuestra transformación, la empresa ha más que duplicado su cartera de pedidos, sus ingresos y sus nuevos pedidos de 2018, hasta alcanzar los 10 900 millones, los 6 700 millones y los 5 600 millones de dólares estadounidenses, respectivamente, en comparación con 2017», afirmó Dickson.

Para facilitar la transición y la integración con CB&I, se constituyó rápidamente el equipo directivo, se implantó el nuevo entorno y cultura de trabajo durante el primer año (reforzando los objetivos, las actitudes y el rendimiento) y las actividades de desarrollo empresarial y ejecución de proyectos continuaron con normalidad, quizá con una motivación renovada.

Cambios grandes y pequeños

Esta fusión ha dado lugar a una empresa de ingeniería, adquisición y construcción (EPC) integrada, capaz de competir por los proyectos marítimos y terrestres más exigentes del mundo; una empresa cuyas instalaciones de fabricación a nivel mundial le permiten modular los proyectos, lo que contribuye a cumplir los plazos y a controlar los costes.

Esta fusión también ha dotado a la plantilla internacional de McDermott de una amplia experiencia interna en ingeniería, fabricación y construcción, en comparación con muchos de sus competidores.

Dickson declaró a Breakbulk: «Otra forma de generar valor es recurrir a la modularización para construir los componentes clave de un proyecto en nuestros astilleros de todo el mundo».

«La clave para un enfoque exitoso consiste en determinar el alcance y el ámbito de la ejecución modular mediante una evaluación detallada y temprana de los aspectos clave de cada proyecto, entre los que se incluyen la seguridad, el calendario, la densidad de trabajadores, el coste de mano de obra, la congestión y las limitaciones de la obra, los efectos meteorológicos, la mitigación de riesgos ambientales y sociales, las limitaciones de transporte, la ubicación y el coste de instalación, la productividad regional, la disponibilidad de mano de obra y los requisitos de contenido local. Al realizar nuestro análisis cuantitativo a este nivel y con este detalle durante la fase inicial de desarrollo, podemos reducir el riesgo y mejorar la certeza en cuanto a costes y plazos del proyecto, lo cual constituye la ventaja clave de la modularización», explicó Dickson.

El año pasado, McDermott llevó a cabo una revisión estratégica exhaustiva de su cartera y concluyó que su negocio de depósitos de almacenamiento y su negocio de fabricación de tuberías en Estados Unidos no son fundamentales para sus objetivos estratégicos a largo plazo; por ello, se está desprendiendo de ambos.

McDermott está organizada por áreas, funciones y líneas de productos. Sus cuatro áreas geográficas, cada una de ellas responsable de la ejecución de proyectos, son:
• América del Norte, Central y del Sur.
• Oriente Medio y Norte de África.
• Europa, África, Rusia y el mar Caspio.
• Asia-Pacífico.

Sus líneas de productos, orientadas a la viabilidad a largo plazo y a una estrategia de diversificación empresarial, son:
• Offshore y submarino (sector upstream).
• GNL.
• Almacenamiento.
• Fabricación de tuberías.
• Aguas abajo.
• Potencia.

McDermott informó en febrero de que todos sus mercados finales están creciendo. Aunque los negocios de las fases inicial y final de la cadena de suministro han tenido históricamente una evolución anticíclica entre sí, ambos sectores han registrado una tendencia al alza. En general, la demanda de energía va en aumento. Esto es un buen augurio para 2019.

«Nuestra cartera de ingresos es sólida, la confianza de los clientes es alta, la integración está casi terminada, nuestras sinergias de costes se han implementado casi por completo y los procesos para la venta de negocios que tenemos prevista avanzan a buen ritmo», afirmó Dickson. «La lógica empresarial de fusionar las dos empresas sigue siendo tan sólida como siempre. Nuestra oferta mejorada de productos y servicios nos ha posicionado para aprovechar las oportunidades de crecimiento en todos los mercados en los que operamos», declaró Dickson a los analistas en febrero.

Dickson afirmó que cree que la orientación geográfica de las unidades de negocio de McDermott seguirá contribuyendo a que la empresa alcance sus objetivos de crecimiento, al garantizar que mantenga una fuerte presencia y estrechos vínculos con los clientes en cada región. Añadió: «La buena noticia es que el mercado de las infraestructuras energéticas es lo suficientemente sólido como para que podamos crecer de forma rentable, al tiempo que mantenemos nuestra disciplina en la licitación».

«El ciclo del GNL ya está aquí y sigue su curso. El ciclo petroquímico está surgiendo y el ciclo offshore parece estar cobrando impulso, como lo demuestran el aumento intertrimestral del 30 % en nuestras licitaciones offshore, la evolución de la cartera de pedidos y los objetivos a finales del cuarto trimestre», afirmó Dickson. Hay planes de inversión de capital cada vez mayores en marcha por parte de Saudi Aramco, Qatar Petroleum y otras empresas petroleras nacionales que están impulsando el mercado offshore.

«El ritmo de los nuevos pedidos se ha acelerado, como lo demuestran los anuncios realizados hasta la fecha en el primer trimestre de 2019, que suman aproximadamente 5.500 millones de dólares estadounidenses en pedidos, entre los que se incluyen un contrato adjudicado por BP para el proyecto marítimo Cassia C, dos contratos adjudicados por Saudi Aramco y el proyecto de GNL Golden Pass», afirmó Dickson.

Perspectivas de futuro

«Ahora que la integración está prácticamente completada, el equipo directivo está centrando toda su atención en el manual de estrategias de McDermott para garantizar que el rendimiento operativo de toda la cartera cumpla con esos estándares de excelencia y ejecución», afirmó Dickson. Señaló que el manual de estrategias de McDermott incluye identificar y frenar las pérdidas de los proyectos problemáticos, fortalecer las relaciones con los clientes y socios, mantener un enfoque estandarizado y líder en el sector para la ejecución de proyectos, aplicar disciplina a los procesos de licitación y gestión de riesgos, controlar rigurosamente los costes y operar bajo una cultura común.

«Tras cerrar el capítulo de 2018, un año marcado por la integración, el objetivo de 2019 es optimizar y poner en práctica la estrategia de McDermott para lograr un crecimiento significativo en 2020 y en los años venideros», afirmó Dickson.

Lori Musser, afincada en Estados Unidos, es una veterana periodista especializada en el sector del transporte marítimo.